القيادة والإدارة الحديثة للمؤسسات التعليمية الجزء الثاني 2/11 :

القيادة والإدارة الحديثة للمؤسسات التعليمية الجزء الثاني :

اتجه المدير العام لمكتبه , وبدأ يدرس وضعه هناك قسم رجالي كما أن هناك قسم نسائي بالإدارة , قرر أولاً أن يعيد تنظيم مكتبه , درس الشخصيات التي كانت تعمل مع أسلافه , وجد أنهم بسطاء بعيدين عن أي فن إداري ,القيادة والإدارة الحديثة للمؤسسات التعليمية الجزء الثاني :

اتجه المدير العام لمكتبه , وبدأ يدرس وضعه هناك قسم رجالي كما أن هناك قسم نسائي بالإدارة , قرر أولاً أن يعيد تنظيم مكتبه , درس الشخصيات التي كانت تعمل مع أسلافه , وجد أنهم بسطاء بعيدين عن أي فن إداري , السكرتارية تعمهم الفوضى , الخطابات تتأخر أكثر من المطلوب تكثر لديهم الأخطاء المطبعية وخلافها , وجد كل شيء يذكره بحاشية شيخ قبيلة , استدعى مدير مكتبه وأبلغه أن ينظر إلى أي موقع يحتاج أن يعمل فيه .. وبهدوء أبلغه أن إدارة المكتب التي يحتاج إليها تختلف كثيراً عما رآه ووجده , وعبثاً حاول إقناعه أنه سينصاع إلى كل مرئياته وسينفذها .. كان مبدؤه كمدير عام .. ” وهل يصلح العطار ما أفسد الدهر ” لقد تعلم المدير العام من خبرته أن الطبع يغلب التطبع وأن العادات غالبة لا محالة , فقد قال المربي هوراس مان ” العادات مثل الكابلات . إننا ننسج خيطاً منها كل يوم ثم سرعان ما تستعصي على الانفصام ” ستيفن ر. كوفي , العادات السبع للناس الأكثر فعالية , ص63
أعفاه من عمله السابق وأسند إليه مساعد رئيس لأحد الأقسام ثم استدعى مديري الإدارات في الإدارة العامة وبعض رؤساء الأقسام ووضع أحد السكرتارية النشيطين ورقة أمام كل واحد منهم وفي الوقت الذي كان هو يتفرس في شخصياتهم كان يريد أن يعطيهم منتهى الجدية في عمله قال لهم باختصار : لقد أعفيت مدير مكتبي السابق وأريد أن تساعدوني في اختيار مديراً جديداً لمكتبي ما عليكم إلا أن تكتبوا اسم كل واحدٍ منكم على رأس الورقة ثم في وسطها تضع خياراً أو خيارين لاسم مدير المكتب المقترح , أبلغهم أن لديه لجنة من الجامعات ستجري مقابلة مع كل المقترحة أسماءهم وأن نجاح أي واحد منكم في الاختيار أو الترشيح الصحيح سيكون محسوباً لصالح الرجل الذي رشحه والعكس صحيح , بعد دقائق كان يدرس شخصيات من أمامه وضع السكرتير الأوراق أمامه ثم حصر الأوراق العشرة فوجد أن ثلاثة أسماء قد تكررت مرتين لكل واحد قال نعيد الرأي مرة أخرى وزع السكرتير الأوراق وجمعها ثم شكر المدير العام المجموعة وأبلغهم أنه في صباح الغد سيحدد اجتماع مهم بهم .
كان مهماً أن يعلم الجميع أن القضية ليست مجاملات ولا زرع عيون لهم في مكتبه وإنما هو امتحان لكل واحد منهم في قدرته على اختيار الرجل المناسب في المكان المناسب . قابل ثلاثة الأشخاص الذين اقترحوا وتم اختيار أحدهم كمدير عام لمكتبه ساءله وناقشه واطلع على ملفه ثم أراد أن يستوضح منه رغبته في القيام بهذه المهمة , ومدى حماسه للعمل الجديد , ثم أعطاه بعض الكتيبات والمصورات التي يعينه على مهمته قال اذهب من هذه اللحظة إلى منزلك أدرس هذه الأوراق وهذه الكتيبات ثم تأتيني صباحاً باكراً قبل بداية الدوام بخمس دقائق على الأقل وليكن ذلك منواله يومياً .
استدعى مساعديه للشئون الإدارية والشئون التعليمية وكذلك للشئون المدرسية ؛ وطلب من الجميع إعداد فريق عمل كامل يجهز ملفات كاملة عن الموظفين في الإدارة لقسمي البنين والبنات يوضع في الملف صورة من تقييم الأداء الوظيفي للسنوات الثلاث الماضية والتقارير التي قدمها كل موظف أو على الأقل أفضل تلك التقارير , ومرئيات مديري الإدارات ورؤساء الأقسام حيال كل موظف وأبلغهم أن هذه الملفات يجب أن تسلم لمكتبه خلال أسبوع واحد من تاريخه , وأن إنجاز المهام بالدقة والموعد سيراعى في تقييم قدرة ذلك الرئيس على الإنجاز .
كان قد سأل عن أفضل موظفي إدارته من الرجال والنساء وبدأ يضع أسماءهم أمامه ؛ كما أجرى بعض الاتصالات خارج الإدارة وانتقى فريق عمل من خمسة جامعات وطلب أن يعملوا معه لمدة أسبوعين في فترتين متفرقتين لإنجاز بعض المهام التي سيناط بهم إتمامها , طلبوا مقابل الجهد انتداب يومي وتذكرة سفر من الدرجة الأولى وإعاشة وسكن , أبلغهم أنه سيؤمن كل احتياجاتهم , فاستدعى رئيس قسم شئون الموظفين والمتابعة أراد أن يختبر قدراتهم طرح عليهم بعض الأسئلة دارت أعين أحدهم , أبلغهم بالإجراءات النظامية ثم استدعى مسئولي النشاط لتأمين مالم ينطبق عليه النظام من مصروفات المقاصف المدرسية .
أوقف جميع القرارات الهامة وأجل كثير من الأوراق وبدا منشغلاً بالخطة الإستراتيجية , كان الفريق المشكل من جامعات عدة سيبدأ أولاً باختيار العناصر وفق خطة مبدؤها ” الشخص المناسب بالمكان المناسب ” .
في الغد جاء مدير مكتبه الذي استلم خطاب تكليفه وعمله وانتهى بسرعة من تهاني المهنئين من زملائه وبادر بالاجتماع بمديره المباشر ؛ قال له كلمات هادئة ومباشرة ومحددة شكل مكتبك حسب ما تعرفه من ملاحظات طيبة أو خلافها من موظفي الإدارة من تعرف عنه الجدية والصرامة والالتزام احتفظ به ومن تعرف عنه غير ذلك أصدر قرار نقله وفق اختياره مع قسم شئون الموظفين ومن ترى ضرورة نقله ليعمل معك اتصل به وحاول إقناعه بالعمل وفق ما سمعت وما قرأت بالأمس , نريد شخصية صارمة ملتزمة يختص بالمواعيد سواء كانت مواعيد الاجتماعات أو مواعيد الشخصيات والمواطنين الذين يرغبون مقابلتي أو من لديهم استدعاءات أو شكاوى مع ضرورة إبلاغ الجميع بحذاقة أن الوقت ليس ملك لي وإنما هو ملك للعمل , أريد ضيافة عالية المستوى متقنة ودقيقة , أريد كل شيء كدقة الساعة , نظم الوقت لي للرد على المكالمات أو مقابلة المراجعين أو مقابلة المساعدين وبعض مديري الإدارات ؛ أو عرض المعاملات أجعل كل شيء يمضي بدقة صارمة مهما كانت الكلفة سنتعب بادئ ذي بدء ولكن مع الوقت سيعتاد الجميع على النظام ؛ ابلغني قبل وقت جيد من بداية الاجتماعات خصص أحد السكرتارية للعناية تحديداً لكل ما يلزم الاجتماعات إلى جانب عمله .
في اليوم التالي اجتمع بالمساعدين كان كل منهم يعلم أنه لن يستمر فالإدارة التي استلمها قد أبلغته المراجع العليا أنها تئن من الفوضى , وقد علم أنهم جزء من منظومة الفوضى العارمة , لذا فهو حتى يحين وقت التغير سيجبرهم على تقمص أساليب إدارية تختلف عما ألفوه , في الاجتماع كان الموقف متشنجاً الكل يدرس بالآخر فالمساعدين ومديري الإدارات يدرسون بشخصية مديرهم الجديد أما المدير العام فهو يريد دراسة شخصياتهم ولكن الأهم هو رأي الفريق الجامعي الذي سيباشر تلك المهمة , أبلغ الجميع أن الوقت من ذهب وأن الاجتماع ليس للحديث الكثير وإنما للعمل الجاد والسريع , وبيَّن أن المشكلات التي تعج بها الإدارة في قسميها البنين والبنات لا يمكن أن نحل تلك المشكلات بالمزيد من الحديث , وبالمزيد من ضياع الوقت فكل دقيقة محسوبة علينا نأخذها من الدولة دقيقة بمبلغ , فكما نأخذ حقنا من الدولة مجزياً يجب أن نعطي المواطنين بلاء حسناً وعملاً دؤوباً وأن نطور قدراتنا وأن نحسِّن من آلياتنا . وكما يقول ألبرت إينشتاين ” لا يمكن حل المشكلات الرئيسية التي نواجهها بنفس مستوى التفكير الذي كنا عليه ساعة أوجدناها ” ستيفن ر. كوفي , العادات السبع للناس الأكثر فعالية , ص58
نحن بحاجة إلى أسلوب جديد في العمل ننكر فيه الذات ونركز على الإنتاج فالإنتاج هو الأهم بمقاييسنا الإدارية وليس هذا فحسب بل جودة الإنتاج : ” معظم الناس يرون الفعالية من منظور أنه : كلما زاد إنتاجك زاد عملك , وزادت فعاليتك “. ستيفن ر. كوفي , العادات السبع للناس الأكثر فعالية , ص75
ولكننا نريد في عملنا أن نجيد العمل أولاً ثم نبحث عن زيادة تدريجية في الإنتاج , وسيكون لدينا مركزاً أو قسماً للجودة .. سنكثف التدريب .. وسنعمل بأسلوب الفريق لأنه من المهم كما يقول ستيفن كوفي دفع الفرد من حالة الاعتماد على الآخرين إلى التعاضد مع الآخرين , إنها بمثابة ” الانتصارات الشخصية “…” الانتصارات الشخصية تسبق الانتصارات الجماعية ” وليس بمقدورك أن تعكس هذه العملية بعد ذلك إلا إذا استطعت أن تجني المحصول قبل أن تزرعه . ستيفن ر. كوفي , العادات السبع للناس الأكثر فعالية , ص71

أنهى الاجتماع بعد أن استمع للقليل مما يريدون قوله ؛ ولكن مدير مكتبه قد زودهم بخطاب موقع من المدير العام يطلب فيه من كل واحد منهم ومن رؤساء الأقسام التابعين له تقريراً مفصلاً عن ملاحظاتهم حيال الوضع الحالي للإدارة نقاط قوتها نقاط ضعفها الفرص المتاحة التهديدات والمخاطر الاقتراحات التي يرونها على أن يسلم الخطاب مغلفاً من كل شخص بيده لمدير مكتب المدير العام .
من هنا بدأت آلة وماكينة العمل تشتغل بطريقة جديدة .. وسنرى .
يتبع …….. د.صالح بن محمود السعدون
مدير عام التعليم الأسبق بمنطقة الجوف .

الكاتب د.صالح السعدون

د.صالح السعدون

د.صالح السعدون مؤرخ وشاعر وأكاديمي / لدينا مدرسة للتحليل السياسي غير مألوفة..

مواضيع متعلقة

8 تعليق على “القيادة والإدارة الحديثة للمؤسسات التعليمية الجزء الثاني 2/11 :”

  1. د.صالح السعدون

    [face=Arial]الحمدلله..
    لي ملاحظة على هذا المدير أنه فاقد الجانب الانساني كثيرا في تعامله….
    وأنا أقرأ ..كنت أعيش مشاعر النفور وعدم الارتياح في العاملين…
    شحن نفسي..
    توتر وتوجس الشر..
    فردية ..
    مركزية..
    لا أثر للشراكة في حياة هذا المدير…
    معليش اتحملني دكتورنا هذه المشاعر الذي انتابتني وأنا أتابع سير المعركة…
    لك ودي
    عاشق غزة [/color]

  2. د.صالح السعدون

    الكاتب :د.صالح السعدون
    [face=Arial]الحمدلله..
    لي ملاحظة على هذا المدير أنه فاقد الجانب الانساني كثيرا في تعامله….
    وأنا أقرأ ..كنت أعيش مشاعر النفور وعدم الارتياح في العاملين…
    شحن نفسي..
    توتر وتوجس الشر..
    فردية ..
    مركزية..
    لا أثر للشراكة في حياة هذا المدير…
    معليش اتحملني دكتورنا هذه المشاعر الذي انتابتني وأنا أتابع سير المعركة…
    لك ودي[/color]

    رائع رائع أيها العاشق
    نعم ما تذكره مهم بالنسبة للوضع الإداري الطبيعي ..
    لكن لو لاحظت الأمور التالية :
    1) المدير العام جاء لإصلاح وضع إدارتين تعليميتين في منتهى الفوضى .
    2- الفريق الموجود هو المسئول عن الفوضى العارمة .
    3- المراجع العليا كا لإمارة والوزارة أعطت المدير العام تفويضاً عاماً لإصلاح الوضع المستشري .
    4- نحن الآن في اليوم الثاني فقط من إدارة المدير العام الجديد فلديه متسع من الوقت للإدارة الإنسانية .
    5- ليس بالضرورة أن يتعامل المدير العام مع الفريق المنتهية صلاحيته بإدار العلاقات الإنسانية بل المهم هو الحسم وإصلاح الخلل هذا من ناحية ثم إن المهم أن يقوم بهذا الدور في ظل هذه الظروف المساعدون ومديرو الإدارات ورؤساء الأقسام .لأن للهيبة في مثل ظروف هذه الإدارة أهمية قصوى .
    ومع ذلك هذا ما نريده من النقاش نريد طروحاتكم كأنها مناقشة علمية وإدارية ساخنة بحيث تثري الكتاب وتجعلني أضع كل أسئلتكم وتساؤلاتكم بحسباني وأن أعدل الخطأ قبل طباعة الكتاب .
    وسنأتي على العلاقات الإنسانية ولكن بعد فترة حين نرى التغيير التدريجي بعد إقرار الخطة الإستراتيجية وتشكيل فريق الإدارة الجديد .
    بوركت يمينك ..
    د.صالح السعدون [/color]

  3. د.صالح السعدون

    من الجوف
    صالح دعني أحييك على ما تفضلت به فهذا ما نحتاجه (إستراتيجية عمل للمدير الجديد )والحق أني تذكرت كتاب حياة في الإدارة للدكتور القصيبي إلا أن ما ورد هنا اشمل واعم ..
    دكتورنا الفاضل من المهم للمدير الجديد أن يأخذ وقته في وضع تقييم شامل لإدارته بعد وضع نموذج من التجارب الناجحة في الإدارات المماثلة يقول باتريك وجون : "إن الاهتداء بالعلامات ،أي عملية قياس حالة المؤسسة أو الفرد في الوقت الحاضر ومقارنتها إما بالانجاز الماضي أو بانجازات الآخرين هي خطوة جيدة حصيفة في تحسين النوعية "
    هذا التقييم يجب أن يكون متزامنا مع إعداد الخطة الإستراتيجية (تشخيص الواقع) بحيث ينظر في واقع الإدارة ومدى انحرافها عن الرؤيا والأهداف السابقة إن وجدت .ولا بد أن يشمل التقييم مستوى الالتزام بتطبيق اللوائح والسياسات والإجراءات في جميع أعمال الإدارة .
    من المهم ايضاً الاطلاع على الإضافات والانجازات السابقة لكل إدارة وقسم وحجم الفائدة والعائد من هذه المنجزات .
    بعد مرحلة التقييم الشامل تأتي مرحلة اتخاذ القرارات والإجراءات الإصلاحية والتصحيحية لمعالجة السلبيات والمشاكل ودعم النقاط الايجابية .

    نتابعك ولك منا الدعاء ..
    من الجوف [/color]

  4. د.صالح السعدون

    [color=B09664]بنت الشاطئ

    يبدو أن هذا القائد التقط إشارات فهمها منذ اليوم الأول أكدت

    خلفيته السابقة عن هذه الإدارة والفوضى التي تعمها

    لذلك اتخذ هذا الموقف الحازم ماذا لو كان لايعرف شيئا عن هذه الإدارة

    استوقفني كذلك :
    اقتباس:
    " لقد تعلم المدير العام من خبرته أن الطبع يغلب التطبع وأن العادات غالبة لا محالة , فقد قال المربي هوراس مان " العادات مثل الكابلات . "

    هل معنى هذا أنه لايمكن تغيير العادات مطلقاً ؟ أرجو التوضيح[/color]

  5. د.صالح السعدون

    خلفيته السابقة عن هذه الإدارة والفوضى التي تعمها

    لذلك اتخذ هذا الموقف الحازم ماذا لو كان لايعرف شيئا عن هذه الإدارة

    استوقفني كذلك :

    هل معنى هذا أنه لايمكن تغيير العادات مطلقاً ؟ أرجو التوضيح

    بنت الشاطئ

    نعم
    حين يكون الموقف علاجي لوضع فوضوي يجب على الإدارة التربوية العليا التي هي الوزارة أن تختار مدير له تجربته لأنه هو المؤهل لعلاج الوضع أما لو أتينا بإداري جديد قد ينجح واحد ويفشل إثنين في مثل تلك المهمة ..
    فلو لم يعرف الموقف فيأتي قضية تشخيص واقع المؤسسة بمجرد أن يأتي بفريق علمي لدراسة واقع المؤسسة وبناء خطة إستراتيجية محددة فإنه سيتلافى القصور وسيعرف بالدراسة ما لايمكنه معرفته بالإشارة
    بالنسبة للموظفين الذين تعودوا على سلوكيات فوضوية بالإدارة فقد اكتسبوا عادات سيئة ورغم أننا لا نقول إنه لا يمكن تغيير العادات مطلقاً إلا أن الغالب في التجربة وفي الدراسات النظرية أنهم لا يغيرون عاداتهم بسهولة .. لذا فقد نحتاج إلى إعادة تأهيل برامج تدريبية ودورات تأهيلية وتغييرات في المواقع أي تدوير وظيفي لكي نجعل تغيير العادات ليس قسرياً وإنما مدعماً بإقناع علمي وحلحلة تلك العادات التي تمترست حول تفكير تلك القيادات القديمة ..
    رائعة مداخلتك بارك الله في قلمك
    أبو بكر[/color]

  6. د.صالح السعدون

    [face=Arial]
    عظيم الفائدة نجنيها بمتابعة موضوعك د. صالح
    كتب القيادة تزخر بالمعلومات الوفيرة وقد تتعدى ذلك
    إلى تحليل مواقف حقيقية وأشخاص حقيقين ولكن العرض
    في تلك الكتب مختصر وغير منظم ويجلب لي الصداع
    وخصوصا أن معظمها مترجم

    لذا وجدت في أول جزئين لك عرضا مختلفا منظما دسما مبسطا
    ما يجعله متميزا ومرجعا لكل قيادي أو مرشح للقيادة

    اقتباس:
    نحن بحاجة إلى أسلوب جديد في العمل ننكر فيه الذات ونركز على الإنتاج فالإنتاج هو الأهم بمقاييسنا الإدارية وليس هذا فحسب بل جودة الإنتاج : " معظم الناس يرون الفعالية من منظور أنه : كلما زاد إنتاجك زاد عملك , وزادت فعاليتك ". ستيفن ر. كوفي , العادات السبع للناس الأكثر فعالية , ص75
    ولكننا نريد في عملنا أن نجيد العمل أولاً ثم نبحث عن زيادة تدريجية في الإنتاج , وسيكون لدينا مركزاً أو قسماً للجودة .. سنكثف التدريب .. وسنعمل بأسلوب الفريق لأنه من المهم كما يقول ستيفن كوفي دفع الفرد من حالة الاعتماد على الآخرين إلى التعاضد مع الآخرين , إنها بمثابة " الانتصارات الشخصية "…" الانتصارات الشخصية تسبق الانتصارات الجماعية " وليس بمقدورك أن تعكس هذه العملية بعد ذلك إلا إذا استطعت أن تجني المحصول قبل أن تزرعه . ستيفن ر. كوفي , العادات السبع للناس الأكثر فعالية , ص71

    الأسلوب الجديد الذي ننكر فيه الذات
    جودة العمل
    العمل كفريق
    أتوقع أنها جاءت كالقنبلة هذه القيم
    هل أكون عجولة إذا قلت لك كيف ؟؟؟؟؟
    أم ستأتي عليها لاحقاً.

    عظيم الفائدة نجنيها بمتابعة موضوعك د. صالح

    كتب القيادة تزخر بالمعلومات الوفيرة وقد تتعدى ذلك
    إلى تحليل مواقف حقيقية وأشخاص حقيقين ولكن العرض
    في تلك الكتب مختصر وغير منظم ويجلب لي الصداع
    وخصوصا أن معظمها مترجم

    لذا وجدت في أول جزئين لك عرضا مختلفا منظما دسما مبسطا
    ما يجعله متميزا ومرجعا لكل قيادي أو مرشح للقيادة

    الأسلوب الجديد الذي ننكر فيه الذات
    جودة العمل
    العمل كفريق
    أتوقع أنها جاءت كالقنبلة هذه القيم
    هل أكون عجولة إذا قلت لك كيف ؟؟؟؟؟
    أم ستأتي عليها لاحقاً.[/color]

  7. د.صالح السعدون

    حياك الله أختي الفاضلة
    كلا لست عجولة لأنك تضعين بصمتك هنا وكما سيحمل المقدمة شكرك لأنك كنت سبباً في ولادة الكتاب .. سيحتوي بالطبع على مداخلاتكم في هذا المنتدى المبارك .. اسئلتكم ستوجه الكتاب بحيث لا يظل الطريق نحو واحد من الطريقين فالطريق الأول هو المادة العلمية الدسمة التي تعتمد على الكتب ذات الأهمية بعلم الإدارة .. والطريق الثاني هو الخبرة التربوية والتعليمية والإدارية للمؤلف ولكتب المذكرات من د. غازي القصيبي إلى د. عبدالعزيز الثنيان إلى د.أحمد الرشيد وغيرهم
    ومن هنا فاطرحوا أسئلتكم فهذا وقتها لأنني استرشد بكم كنقاد
    بارك الله فيكم
    أبو بكر[/color]

  8. خليف الغالب

    أستاذي الحبيب: أشد على أزرك وأحييك في نواة هذا المشروع الكتاب ..الذي يظهر من رجل له خبرته في القيادة والإدارة …

    والجميل أن القائد يستلزم فيه أن يكون مقودا فترة من الزمن لكي يعرف نفسية وشخصيات المقودين وطبائعهم
    ….وأنت من تدرجت في هذا المجال وبدأت السلم من أوله….قال ابو تمام:

    من لم يقد فيطير في خيشومه
    رهج الخميس فلن يقود خميسا

    ألا ترى أن يكون في مقدمة الكتاب كلام عن القيادة وماهيتها وصفات اصحابها وهل هي موهبة أم ممارسةأم وراثة أم تدريب….

    ولعل هذا الكتاب نواة لأن تكتب مذكراتك الحافلة وذكرياتك…

    فالحياة ………….هي الذكريات

    أنالك الله ماتريد

التعليقات مغلقة